Lyhennelmä esitelmästä ”Tietoyhteiskunnasta vuorovaikutusyhteiskuntaan” –symposiumissa Finlandia-talossa 11.6.1999 – Olli-Pekka Mäkinen

Meillä on ammattijohtajia, on hyviä johtajia, on karismaattisia johtajia. On johtajuuskoulutuksia, on johtamisteorioita, on laatu- tulos- tiimi- ja sankarijohtajuutta. Kaikki kunnia niille, kaikissa on jotakin hyvää. Mutta kuva johtajuudesta on hyvin hajanainen, pirstoutunut ja epämääräinen. Tuntuu, että jotakin olennaista johtajuudesta ei ole löydetty, ja sitä haetaan kehittämällä malleja ja teorioita.

Johtajuutta työelämässä on tarkasteltu ja kehitetty suorittamisen näkökulmasta, koska myös johtajat ovat olleet suorittajia. Näin on ollut erityisesti pienyrittäjyydessä, yrittäjäjohtajuudessa, mestari-oppipoikamallissa. Vanha malli on ollut patruunajohtajuus, ns. suurten synnynnäisten johtajien malli, jota usein vieläkin ihannoidaan ja toivotaan. Se on ollut autoritääristä, yksinvaltiutta. Tämän päivän työelämässä se ei enää toimi, ihmiset eivät – onneksi – ole alistettavissa, ainakaan meidän kulttuurissamme. Johtajuudelta edellytetään vuorovaikutusta, työelämä perustuu neuvoteltuihin sopimuksiin ja käytäntöihin.

Suorittajajohtajuudessa, siinä, jossa johtaja on asiantuntija alallansa, tulee ongelmia, kun suoritettavan työn osaaminen ei olekaan johtajuuden osaamista. Ammattitaidolla pystyy suorittamaan työn hyvin, mutta samalla ammattitaidolla ei pysty tekemään aivan eri työtä, johtamista. Tämän päivän työyhteisöt ovat yhä enemmän asiantuntijayhteisöjä, joissa työntekijät kyllä osaavat työnsä, mutta kun he muodostavat työyhteisön, se tarvitsee aina johtajan.

Kaupallisen koulutuksen saaneen johtajan ongelma saattaa olla, että hän johtaa ihmistä niin kuin bisnestä, tekniikan johtaja johtaa konetta, hoitaja johtaa potilaita, psykologille johtaminen on terapiaa. Työntekijä on kohde tai väline tai voimavara. Johtamistapa on välineellinen, johdettava on yksi tuotannon tekijä. Tätä ongelmaa on pohdittu myös korkeakoulutuksessa. Ainakin teknillisissä korkeakouluissa on luotu tutkintoja, joihin opiskelijat valitaan psykologisin testein, eikä matemaattisten taitojen perusteella.

Työn johtamisesta ihmisen johtamiseen

Mitä muuta varten johtajuutta tarvitaan kuin ihmisten johtamiseen? Ihmisten johtamisesta on tehty oma johtajuuden alueensa, erotellaan managementtiä ja leadershippiä. Miksi? Ketä johdetaan silloin kun johdetaan tuotantoprosessia? Eikö ensisijaisesti niitten ihmisten toimintaa, jotka sen prosessin toteuttavat. Ketä johdetaan kun johdetaan taloutta? Eikö ihmisten taloudellista toimintaa, muu on pelkkää matematiikkaa. Mitä on tietojohtaminen? Ei tietotekniikka tarvitse johtamista vaan osaamista, mutta tietotekniikkaa käyttävät ihmiset tarvitsevat johtajuutta. Koneita ja laitteita tehdään, niitä ohjataan ja ohjelmoidaan, rahaa lasketaan ja rahavirtoja ohjaillaan, se on ammattitaitoa. Päätöksiä tehdään ja valtaa käytetään, se on hallintoa. Mutta varsinainen johtaminen kohdistuu ihmisiin, suorittaviin, suunnitteleviin, päättäviin ja innostuviin, väsyviin, sairastuviin, suuttuviin ja muuten hankaliin ihmisiin.

Miten ihmistä voi ymmärtää

Ihminen on dynaaminen, elävä, jossakin määrin aina käsittämätön ja arvaamaton. Sellaisena ihminen on myös ymmärrettävä ja sellaista ihmistä on johdettava, sillä me kaikki olemme sellaisia.

Ihminen on toimija, tekijä. Se on johtamisessa ymmärretty. Ihmisestä löytyy uskomattomia voimavaroja, jos hän tahtoo, jos löytyy tekemisen energiaa. Tarvitaan myös oikea asenne. Se kai tarkoittaa, että ihminen myös käyttää tahtoaan siihen suuntaan, mihin työtä tai toimintaa halutaan. Tämän inhimillisen puolen johtamiseen on paneuduttu. Se on suoritejohtamista.

Ihminen on myös järkevä, oppiva ja osaava. Kukin kykyjensä mukaan, ja jokaisella on jotakin kykyjä. Aina voi oppia uutta. Elinikäisen oppimisen nimeen vannovat kaikki. Ja se on totta. Oppiva organisaatio on työyhteisöjen kehittämisessä avainkäsite. Johtaja johtaa sitä, että ihminen ja työyhteisö käyttää kaiken mahdollisen energiansa työsuoritteisiin ja oppimiseen. Se on jo paljon.

Edelleen ihmisellä on paitsi kädet, jalat, silmät, korvat ja aivot, myös sisin, minä, tietoisuus itsestään ja kokemus omasta olemuksestaan itsenään ja yhteisön jäsenenä. Ihminen tietää ja pitää tavalla tai toisella huolta omasta itsestään, omista rajoistaan ja koskemattomuudestaan. Ja jos näitä rikotaan, ihminen myös haavoittuu.

Ihminen suuttuu, loukkaantuu, kiittää, iloitsee, rakastuu, tuntee syyllisyyttä jne. Myös työntekijänä ja työyhteisön jäsenenä. Tämä puoli on jo johtamisessa ongelmallisempaa. Tunteita on vaikeampi johtaa. Siksi ne on pitkään siirretty työelämän ulkopuolelle, ne ovat yksityiselämää, eivätkä kuulu työelämään. Se ei kuitenkaan ole totta. Kyllä työyhteisöissä suututaan, loukkaannutaan, iloitaan, rakastutaan ja tunnetaan syyllisyyttä. Vai väittääkö joku toisin?

Kun tunteita ei oteta huomioon todellisuutena, kapeutetaan ihmiskuvaa, tehdään ihmiselle väkivaltaa. Samalla ei ole ymmärretty, että ihminen ei ole koostunut erilaisista energiaviipaleista tai käyttäytymissäännöistä, vaan on kokonaisuus. Jos tunnealue kuluttaa energiaa, se on pois muilta alueilta, tahdosta ja toiminnasta, mutta jos tunnealue antaa energiaa, sitä on käytettäväksi muualla. Tuntevana ihmisenä työntekijä on nykyisin jo ymmärretty hoitoaloilla, missä tunnekuormaa tulee työstä erityisen paljon. Työnohjauksen, debriefingin jne. tarve tunnustetaan ainakin periaatteessa. Mutta tunteet eivät ole hoitoalan yksinoikeus.

Ihminen on mies tai nainen, meillä jokaisella on sukupuoli. Me olemme liittyneet siihen vahvaan traditioon, mitä tarkoittaa olla mies tai nainen tässä maailmassa. Olemme kasvaneet omaksi sukupuoleksemme ja elämään, toimimaan ja käyttäytymään niin kuin miehen tai naisen kuuluu. Me liitymme myös yhteisölliseen sukupuolitraditioon, kulttuuriin, joka työelämässä ja erityisesti johtajuudessa on ollut vahvasti maskuliininen. Mutta me olemme myös syntyneet omaan sukupuoleemme, olemme minältämme miehiä ja naisia. Jos nainen yrittää olla hyvä jätkä, se ei onnistu, ero on muutakin kuin ”se pieni”. Silloin nainen kieltää olennaisen osan itsestään, eikä kuitenkaan voi olla muuta.

Ihminen on osa erilaisia kulttuureita ja traditioita. Ihminen liittyy perheeseensä ja sitä kautta sukuun. Kieli, uskonto heimo ja monet muut kulttuurit elävät meissä. Ihmisellä on tarve syvään tiedostamattomaan kokemukseen erityisestä identiteetistä. Se voi olla jotakin edellä mainituista, kansallinen identiteetti, uskonto, heimoidentiteetti, todennäköisesti kaikkia näitä. Se on myös työidentiteetti, voiko olla työyhteisöidentiteetti?

Miten yhteisöä voi ymmärtää

Yhteisö, työyhteisö, jonka samassa organisaatiossa tai organisaation osassa työskentelevät ihmiset muodostavat, on olemassa ja elävä sitä kautta että ihmiset liittyvät siihen. Samalla siihen liittyy myös jollakin tavalla näitten ihmisten mukanaan tuomat kulttuurit, yksilö- ja yhteisöidentiteetit ja arvot. Ja tietysti osaaminen ja tietotaito. Johtajuuden tehtävä työyhteisössä on johtaa, kehittää ja luoda yhteisön omaa kulttuuria ja identiteettiä. Siinä on johtajuuden haastetta. Kulttuurijohtaminen, tai vielä paremmin identiteettijohtaminen tarkoittaisi parhaimmillaan sitä, että johtaja saa yhteisönsä toimimaan niin, että jokainen yksilö, työntekijä kokee osana yhteisöä olevansa jotain enemmän kuin vain yksilö, kokee saavansa osan yhteisestä identiteetistä ja sitä kautta energiaa, jota voi saada vain yhteisen kokemisen kautta.

Identiteettiä voi kehittää luomalla tietoisesti kulttuuria, joka tukee työyhteisön toiminta-ajatusta, luo ja ylläpitää eheyttäviä arvoja ja ottaa huomioon ihmisen perusolemuksen eri puolet.

On olemassa paljon yhteisöjä, joissa on vahva kulttuuri ja vahva identiteetti. Sellainen, jonka myös asiakkaat tietävät ja ennen kaikkea kokevat. Identiteettihän on paitsi oma, myös ulkopuolisten kokemus, se muodostuu näistä molemmista. Johtajan tehtävä on yhteisöissä kehittää ja vaalia niitä kulttuurin puolia, jotka tukevat työyhteisöä sen tehtävässä ja pyrkiä muuttamaan identiteettiä heikentäviä ja työyhteisöä hajottavia puolia.

Vahvan kulttuurin omaavilla yhteisöillä on usein pitkä historia. Se kertoo myös siitä, että kulttuurin kehittäminen, johtaminen vaatii aikaa, se on prosessi joka ei synny hetkessä. Se vaatii myös johtajalta vahvaa tietoisuutta omasta tahtotilastaan ja siitä, miten hän haluaa liittyä tuohon kulttuuriin ja identiteettiin. Kulttuurijohtajalta edellytetään sitoutumista ja liittymistä sellaiseen työskentelyyn, jossa hän on mukana kokonaisena itsenään, omaa minäänsä tuntien ja myös omaa yhteisöllistä identiteettiään tutkien.. Edelleen johtajuus edellyttää vahvaa tietoisuutta yhteisön historian aikana syntyneestä identiteetistä, sen tasoista ja vaiheista. Toisekseen tarvitaan yhteisön dynaamisen luonteen ymmärtämistä ja sen sietämistä, että yhteisöllisyys on prosessi, joka ei koskaan tule valmiiksi.